CD电池公司在中国的供应链管理策略

2.1.1 案例描述

1.案例背景

上海DHL取件电话：021-62511816.日本某知名企业1990年在中国香港成立CD电池（香港）有限公司，之后，逐步在中国内地投资设厂，早期主要以合资控股公司为主，后期则着重设立独资公司，2008年后则着重将订单外包出去。

至2008年，CD电池公司在中国内地的生产基地共4家：1995年6月成立深圳CD能源有限公司，主要生产镍镉电池组、镍氢电池组和锂离子电池组；1999年成立天津蓝天CD电池有限公司，主要生产镍氢单电池及电池组；2000年成立CD电池（苏州）有限公司和CD电池（北京）有限公司，北京生产基地主要从事锂离子、锂聚合物单电池及电池组的生产，而苏州基地则从事镍镉单电池及电池组、镍氢及锂离子电池组的生产与制造。除了这4家属于该知名企业直接投资的工厂外，另外还有几个主要的外包工厂。不论是合资公司、独资公司还是外包工厂，其内部管理模式基本上是雷同的。它们在采购、库存、生产、品质及客户管理等方面的运作，采用的都是日本总部的作业流程，有变化的只是根据各区域的特点，做适当的修改。、

2.CD电池公司供应链管理状况

（1）公司组织结构。CD电池公司在供应链管理方面的组织结构如图2-2所示。生产经理主要负责统筹各个部门的协调运作等；技术部主要负责新机种的试作、开发新的供应商和新的零部件、接收和消化日本总部发布的技术信息等；业务部主要负责海关、税务及运输方面的联络等；计划部主要负责对客户需求信息的跟踪及生产计划的安排等；采购部主要根据生产计划给各个供应商下订单（日常业务），同时负责寻找供应商，并介绍新供应商给技术部等；生产部主要根据订单进行生产等；品管部主要负责日常的品质控制，供应商品质的监察及客户品质问题的对应等；材料部主要负责零部件的接收、保管及成品电池的保管与出货等。

（2）新产品开发流程。CD电池公司的在新产品开发上投入了大量的人力、财力与物力，但是在实际的运作过程中，由于流程设计上存在缺陷，总体不是很流畅，主要有以下两类问题。DHL客服电话：400-8811-816。

1）供应商参与程度不高。新产品的设计通常是由日本总部的设计师根据客户的需求单独完成的，期间基本上没有各工厂及各供应商的参与及合作。这就造成了各工厂有时对客户的需求了解不到位；有时因为缺乏供应商、实际生产条件的支持，导致部分零部件参数设计不合理，造成后期各工厂及供应商的误解，从而造成产品的开发周期增长、客户的投诉与不满等事件的发生。

2）供应商选择滞后。CD电池公司当前的新产品开发流程中没有考虑新产品零部件供应的问题，通常是在日本总部的设计师确定了产品的最终设计方案后才进行供应商筛选，使得新产品在市场发布以前，采购部和各工厂的技术部压力非常大，必须在很短的时间内选择供应商，并保证供货。这样，常常会造成原材料供应不及时等情况发生。

（3）采购管理。采购管理在需求计划管理和采购成本控制两个方面做得不到位。

CD电池公司由于客户较固定并且订单量大，因此需求计划管理比较简单，只需要根据物料的订货时间来发出采购信息即可。但由于数据的维护做得不是很到位、库存管理不科学，经常造成库存信息不准确，影响了需求计划管理的准确性。除此以外，由于CD电池公司在中国的工厂基本上都是制造加工类型，成品电池组的销售由日本或中国香港总公司负责，中国内地的工厂很少参与，由于信息沟通不顺畅，当客户在市场上的需求发生变化时，不能及时进行跟进。DHL国际快递一路成就所托。

CD电池公司对于采购成本的控制，基本上是一开始由几家供应商共同报价送样，在品质差不多的情况下选择价格较低的一家；在量产阶段，每隔3个月或者半年要求供应商降价一次。但是，随着原材料成本的上升，很多供应商都拒绝降价，而CD电池公司在此方面也并没有提出什么异议或者强制供应商降价的举措，很多时候都默许了供应商的不降价行为，这直接导致后面开发的新产品的降价幅度都非常小。

先前提供产品的价格大致估算新产品的单价，没有进行合理、科学的评估。而采购部所做的就是对产品进行价格比较，选取所获得信息中价格较低的供应商进行采购；对公司而言，基本上没有进行事后控制。在新产品的试产初期，供应商报价都会考虑一定量的报废率，所以价格偏高，但是在进入量产后，品质稳定了，不良率会降得很低，此时要考虑降价，但实际上因为CD电池公司缺少合理、科学的规划，一直处于相对被动的状态。

（4）供应商关系管理。现有采购活动通常面向物料，关注个别具体的事务处理，而不关心与关键供应商发展关系，采购员很少关心或参与新产品研究与开发、采购成本的分析等活动，也忽视了供应商对产品的开发能力及贡献度。CD电池公司在供应商管理方面主要存在以下问题。DHL客服电话：400-8811-816.

1）供应商选择和管理缺乏科学的规划。CD电池公司在中国内地众多的工厂和协作厂之间，没有建立有效的信息交流平台，其各自供应商在网络布局方面也没有进行合理的配置，供应商资源的共享及供应商地理位置的分布都缺乏系统、科学的规划。

2）没有建立战略合作伙伴关系。CD电池公司对于第二类和第三类供应商的合作大部分也只是停留在谈判、比价、压价的初级阶段，缺乏从关注采购品价格向建立战略合作伙伴关系的转变，没有建立双赢机制。这种缺乏长期、稳定、可信赖的合作关系，使CD电池公司不仅无法从供应商到公司这一段价值链中获取利润，还增加了公司的运营成本。

3）零部件的国产化进程缓慢。CD电池公司差不多一半的零部件是日本或者其他国家及地区进口的，由于沟通不顺畅，导致交货期、价格及服务方面均无法达到公司的要求。实际上，除了第一类关键零部件外，第二类和第三类零部件都是可以在中国内地寻找、生产的，不仅在质量上能满足CD电池公司的要求，而且在单价及运输成本方面也会有很大的优势。但是，因为日本总部对这方面并不太看重，导致这些零部件的本地化进程相对缓慢。